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生鲜传奇王卫自述:传奇的过去与未来!

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-10-23  浏览次数:883

目前生鲜传奇已完成3亿元B轮融资交割,估值超过30亿元。近日,生鲜传奇创始人王卫在题为《传奇的过去与未来》的演讲中,深度分享了生鲜传奇的发展历程及未来的战略布局。


分享中,王卫感叹:「零售这件事情不是靠吹牛可以完成的,它必须靠一颗呆呆的心去累积。」


王卫:我直奔主题来谈谈生鲜传奇的过去和未来。今天我们突破了一百店,实际上从内心来讲,我还是非常激动的。100家店,放在一年前去想,也仅仅是一个梦想,但今天我们真正的实现了这个目标。实现这个目标的时候,我们就非常容易地就回想起我们的初心,也就是2015年的6月19日,我们第一家店开业。



我今天再看这幅效果图,仍然有如初见,他带着我们当时对生鲜美好的愿望,甚至带着一个诚信的小故事。这家店本身并不是我们有意要去开的,当时因为我们的选址人员意外地选择了这么一个地址,答应了房东老太太的要求。为了不失信于这个房东老太太,我们公司决定去尝试开一家全部做生鲜的小门店。但是没有想到,结果让我们非常震惊。


因为这一个店的旁边只有一个小区叫香樟雅苑,只有1686户居民。当时这家店开以后,在试营业的时候就可以一天卖到2万多块钱,等正式营业可以一天卖到3万多块钱,我们真的不知道从哪里来的那么多顾客,每天把这个店塞得满满的。


所以当大家都发现这个店巨额亏损的时候,我发现了一个重大的事情,就是一个小区对于生鲜的需求有如此强烈。这么一个小店,仅仅通过2000户小区,基本可以做到一个效率相对较低的标准超市的销售额。


更重要的是,很多消费者跟我讲,尤其是有一个大姐来跟我说。“你这个老总,我特别感谢你。我们香樟雅苑房子好多年都没涨价,但是你这个店开业以后,我们最近二手房涨价了,现在买菜确实比以前方便。”这一切是生鲜传奇的开始,但是我们的第一家店整整用了半年时间,才搭建好模型。因为它不赚钱、非常难管理。


总之,一开始做非常非常困难,我们一点点、一点点把这个店做赚钱,接着我们去开店,当时依然销售额是3万,直到我们从第二店、第二代店才开始实行了真正的标准化。所以大家可以看到,我们第一年只开了七家店,第二年开了14家店,第三年开始截止到10月初,我们又开了81家店,几乎比前一次翻了五倍。


这里面既有资本的助推,更重要的是有生鲜传奇这个模型的成熟和团队的成熟。我们统计了一下,第一年实际上等于每两个月开了一家店,到了第二年,我们每四周可以开一家店。到了第三年,我们每五天开一家店。从现在开始,生鲜传奇将以每周两家店的速度去开,也就是若笛(红杉资本中国副总裁)刚刚说的,这其实是一个长跑的过程,而且实体商业不是靠吹牛就可以完成的,一张嘴说5000家、1万家。它一定是一生二、二生四、四生八,八生万物的过程,是需要扎扎实实去做,一点假不得的。



我们也做了一些统计。生鲜传奇开业三年以来,截止上个月,我们一共为2990万人次的消费者服务,也就是说生鲜传奇开业三年已经有近3000万人消费。现在,我们的会员顾客平均是2.96天购物一次,跟这个宇含(IDG执行总监)刚刚分析的非常接近,就是我们的顾客大概一周来三次。


这里面有的顾客是一天来两次、有的顾客甚至一天来三次,(我们也调研过这种顾客,达到占比3%左右)。但是多数顾客是一周来两次到三次,还有很多顾客一周只来一次。那可能因为她出差,或者还有一些其他的途径去吃饭。现在每一天生鲜传奇有近10万人在购物,每周有百万人进店。


因为很多人是夫妻两个一起进去,我们讲的10万人是交易量,就一个人付钱,但是可能有两个人一起去。下一个年度我们预计,下一个年度会超过200家店。当然这是一个逐步递进的过程,但即使这样,我们算过生鲜传奇在下个年度将超过5000万人次到收银区交款。



合肥的市区人口,我们也做了一个简单的统计。合肥总的人口是700多万,因为包括了庐江县和长丰县、肥西县、肥东县等等县域,县城我们现在没进去。客观来讲,在这个核心城区500万人口,生鲜传奇大概服务了50万消费者,我们现在有50万个会员顾客。


也就是说,到今天,10个合肥人一个是生鲜传奇的顾客;到明年,每5个消费者,就有一个会是传奇的顾客。


生鲜传奇三年以来,我们也做一个简单的统计,我们发现我们卖的竟然有接近6万吨的生鲜产品。我大概类类比了一下,我们最新的航母大概也就是六吨,也就是我们用三年的时间,航母还没有造出来,我们卖了一艘航母。


而且这个数据统计出来是非常惊人的,比如说我们卖了7000万颗小白菜,2800多万个青椒,更重要的我们卖了1700万个鸡蛋。我上网特意查了一下,一只鸡大概一年可以下300只鸡蛋。也就是说有60万只鸡,辛辛苦苦的在为生鲜传奇的消费者服务。


它们非常不容易,每年要下300个蛋,几乎没有休假,但是更让我感到同情的是有82000头猪,为我们付出了生命的代价。这一切仅仅是开始,下一年度传奇将销售10万吨高品质的生鲜。即是是万吨轮,也要十艘才能给我们满足供应。



前天我去配送中心,我的配送中心经理跟我说,他说王总,我们的生鲜中心的配送机制已经突破200多吨,在今年年初的时候我们还只有80吨。这个数字大概在明年年底会超过400吨,甚至500吨。这是个什么概念?我算了一下,即使10万吨高品质生鲜,也要解决5万农民的生计问题,实实在在为农民的生计做了很好的解决。


还有一个流行趋势,最近不管新零售也好还是旧零售也好,都非常喜欢秀数据。我也简单算了一下,结果算了吓我自己一跳。新零售的代表,最近盒马公布数据,说他的坪效达到了5万块钱,是传统超市的五倍。


但是我看了一下他这的算法,只算了营业的净面积。超市的这个面积,客观来讲是包括仓库、现场的营业面积。传统的超市大概一个平方的贡献,在一年约1.5万-2万块钱。大润发曾经被称为坪效之王,它的坪效是2.4万。所以我们的乐城一直很骄傲,乐城的坪效能达到4万。


但是生鲜传奇的坪效我算完以后,我自己也吓了一跳,因为这一年我们也一直在一路狂奔,也没仔细算账。后来我们发现我们最好的店,东海新城店,1828.75万的年度销售,面积262㎡,坪效其实达到6.6万,比新零售还高。而且我们不搞什么所谓的成熟门店,就实打实的算所有的门店。据说盒马5万块钱的坪效是包括线上60%,线下40%,也就是线下部分,只有2万多块钱一平方,但是我们6.6万的坪效完全是线下完成的。所以这里面可以想象的空间无比巨大。


那仅仅是一家好店,我认为不能说明一切问题,我们统计了20多家,一年以上的门店,包括好的和不好的。我们年度的均值是978.05万一家店,也就是不到1000万。但是即使这样,它的坪效达到了4.16万。但如果只算现场的经营面积,这个其实是不对的,真正来讲应该包括仓库。即使算上仓库,我们一年以上门店坪效也达到3.55万,那也远远高于坪效之王大润发。



再一个就是递增情况,社区生鲜我觉得是非常好的一个业态。客观的讲,超市也好、乐大嘴零售也好,递增上都没有生鲜传奇那么强列。现在大家对未来的经济预期都感到害怕,其实我也感到害怕。我甚至有时候不知道未来的生意应该是什么样的,但是有一点我是有足够的信心的,就是吃饭这件事情,无论经济怎么跌,它都依然坚挺。


所以生鲜传奇我们统计过,这几年以来一直保持着同店18%的递增。虽然传奇去年卖了两个亿,今年大概六个亿,明年大概会达到12个亿甚至更多,但是我觉得这个意义不大,单店的同比递增才是最有意义的。而我们最好的门店增长了2.1倍。这就是我们发现生鲜传奇,它的商业模型是一个非常成熟的商业模型。我们发现,我们的销售额跟消费者的居民数紧密相关。


如果我的周边有一千户居民,我就一天有1万块钱销售。如果有3000户,我就3万块钱销售。所以我们现在敢在很多新区去开店,甚至在很多小区几乎还没有入住人的时候,我已经把店开出来了。因为我想跟消费者建立最早的感情纽带,从一开始就让他习惯于生鲜传奇。


我们客观来讲,也借助资本的力量,在新区亏了很多钱。但是我认为,这个未来的价值无比巨大,一旦入住了,这种增量是会非常吓人。也就是我刚刚说的,我们原来的万科店,我们才进去的时候,每天才卖8000块钱,但现在每天3.5万。


曾经有一家店我都准备关掉了,叫阿奎利亚风格城市店。开的时候就卖1.1万一天,当时卖的我们非常绝望,但是他现在竟然可以做到一天4万块,仅仅一年的时间,唯一的改变就是周边的小区住满了、菜市场倒闭了。


生鲜传奇第二个模型,是800万是我们的盈亏平衡,也就是说大概一天销售2.2万。未来我们觉得600万可以盈利,为什么?生鲜传奇现在执行的是非常低的毛利策略,我们把所有的毛利控制在16个点。


所以今天来讲,生鲜传奇一定是整个合肥市所有超市最便宜的。虽然全国现在有接近600家超市在模仿生鲜传奇,甚至开的一模一样,甚至连名字都叫得一模一样。但是合肥一家都没有,为什么?是因为他看过生鲜传奇的价格,他绝对无法模仿。


但是我们认为,我记得IDG投资的时候专门做过统计,我们对比了一家著名的超市,我们的平均售价比它低27%。所以IDG有个报告,认为我们再加15个点依然有价格优势,这是他们通过第三方调研的得出的结论。客观来讲,好多消费者都不知道,我们是把四等的货卖三等的价格,但是很多生鲜超市是把2.5等级的商品卖3等的价格。


那还有一个生鲜传奇的销售目标,未来是一家店是1000万。我们认为一个2500户的小区,一定会达到1000万销售这么一个数字,而且交易是一天一千笔,客单超过25元。客观的讲,现在除了三家店不能达标,其他全部门店都达到这个数字。


再一个就是现在我们最大的成本,依然是人力成本。即使是成熟门店,人力成本依然达到7%,但是我后面会说,未来生鲜传奇会控制到4%,再一个就是房租成本,我们的房租成本现在也不高,因为我们通过一些转租进行了租金收益,现在只有3%,行业是7%。但是未来,这个租金我们认为会趋近于为零。就是因为我们做了大量的提前布局。



那未来的传奇会是什么样子?


第一个,我们会开更多的店。传奇已经定义了完整的目标,实际上我们提前两个月完成了百店计划。


那未来在未来五年里,传奇会开过超过一千家店,会超过100亿的销售,会去递交上市的报告,成为一家百亿级的上市公司。我会按部就班地推动这个事情。从明年开始,我们每个月开八家店,以每个星期两家店的速度去推进它。


第二个我们会开在更多的城市。实际上我们对南京的调研已经持续了接近一年,我们团队在南京在做详细的市场调研,而且我们还跟我爱我家进行战略合作,希望通过他们的大数据给我们提供开店的指导。


再一个,生鲜传奇已经逐步有了一个比较成熟的模型和模式,也有很多朋友在找我们,今天还有40多位超市公司的董事长来到这里,也有很多各个区的超市跟我谈过,希望跟传奇进行合作甚至合资。我们都会作为未来的合作选项。未来传奇的复制,会达到一个超出想象的速度。


传奇一直在做的另外一件事,叫做供应链再造,基地采购和定制。


实际上传奇现在已经有80多个实实在在的基地,我们有很多产品已经做到了源头采购和定制,而且会有定制更多的产品。我们希望在两年之内,生鲜传奇应该90%以上的产品全部只来自于基地,只源于我们订单种植,这样是对农民、对消费者是最好的。


而只有完成了这样一个体系,我们才能成为一家真正不一样的传奇。如果一家商场,仅仅是从批发市场去进点货,仅仅是一个倒和卖的关系,仅仅是一个商人。但如果一家企业能真正的去设计产品、控制供应链,才会成为真正的企业。


那再一个就是自有品牌。其实生鲜传奇,从一开始定位就是一家折扣店。我们有世界上最好的两个榜样。第一个是德国的阿尔迪,第二个非常巧合,全世界最大的软折扣店竟然在波兰,而且也叫瓢虫,是我们的好兄弟。我们当时也不知道,全世界最大的折扣店,它的标志是瓢虫,而且名字就叫瓢虫。


直到张志强带我去波兰看到这个店的时候,我才发现原来我们堂兄弟这么厉害。而且3000万波兰人,2722家店,每1万个波兰人就会有一家店,这时我们知道了,软折扣店可以有着巨大的想象空间。


这家店几乎垄断了波兰的生意,其实它模式非常简单。那所有软的折扣店都有一个共同的特点,那就是大量的自由品牌。一般来讲,在全世界来看,全世界好的折扣店,自有品牌就会超过50%,生鲜传奇也是这么设计的。今天有一百多位和我们合作的商户来,我特别看到,来得最多的是跟我们自有品牌合作的厂家。



昨天我遇到生福醋业的老总,他说我特意来看一看,看看生鲜传奇到底是怎么回事,你们的增量非常惊人,生鲜传奇今年的销量已经超过了我很多大区的代理商、甚至很大的超市的销量。我跟他说,我说我不知道现在给你量有多大,但是我可以告诉你,到明年这个时候,我们大概增量是现在的2.5倍。这就是不断复制,不断迭代门店的原因。


那还有一个很简单例子,我们人人福的周总做的豆制品。我大概是前年年末去找他,我问他,我说你的豆腐有多少产量?他说一年6000万。我想了一下,我说周总你有没有扩大产能的可能。周总说干什么?我说,很可能两年之内,你给我一家供应都不能满足我的需求。周总以为遇到一个骗子。


他很鄙视的跟我讲,他说王总,你现在应该是做到400万,你谈什么6000万。但今年周总年初就找我,他说,我决定可能只为生鲜传奇供货了。我觉得周总做了一个最英明的决定。因为明年你即使开了新工厂,可能也只能刚刚满足我。如果我再扩充到新的城市,你还得跟着我跑。所以今天有很多客户在这,在合肥有很多规模不大的厂,甚至你将来只要为生鲜传奇一家供货就行。我们共同创造品牌,共同维护品质,共同维护价格体系。


再有一点就是,我们觉得传奇未来一定是智能化的传奇。很多人到我们的公司会很惊讶,我们整个总部只有20多人。


因为传奇有两个特点:第一个叫管理决策权下沉。其实我在公司就是个吉祥物,基本上不做主,都是各层级去做主。第二件事情就是,我们特别强调一定要让整个公司自动化和智能化,所以我们做大量的这方面探索。除了大家知道的我们用视频管控门店,我们正用这样的3D软件来直接设计我们的门店和管理物料,我们和数图信息合作开发了整套可视化的货架管理系统。



大家看这幅图,是我们把所有的商品全部数字化,然后在我们的系统里面可以去视觉化布局的门店效果。我们正在做更多的事情,包括自助收银,大数据分析、办公的OA、甚至我们的选址都是电子化的。


另外,我们是非常积极引用了大量的自动化设备。传奇在30家店的时候,我的仓库的人员是80个,今年我们一百家店,依然是80人。其中很重要的一个原因就是我们大量使用了各种自动化设备,甚至很多设备在全球模式我们第一次引进。



现在我们正在投资建设一套接近2万方的现代化的物流中心。这个建成以后,我们认为一定会成为全中国最先进的可加工的物流中心之一。我们现在很多产品没办法给消费者提供更多,因为我产能跟不上。我们希望这样的一个配送中心建成以后,能给消费者提供更多的定制化的商品,而且这一定是一个新的趋势。我们花了大量的资金,花了大量的代价,花了大量的时间在不断研究,让整个我们的传奇,智能化和自动化。


再一块就是电商化的传奇,很多人以为我很传统,说老王你就不重视电商。其实我不是不重视电商,我知道自己的边界。我们如果今天还去跟阿里、跟京东去PK在怎么网上卖货,我们一定败。但是电子化的手段是大家都可以用的。消费者并不是一定要到网上买东西,消费者是需要买到方便的东西,希望有更好的退货途径、更好的付款的主导权、更好的商品交流。



包括最近我就考察了一些到家的企业,因为大家都说特别厉害,我考察以后发现这绝对是个伪命题。为什么?我从来没有想到,每家到家店,后面有两三个接线员,为什么要两三个接线员?


因为它的产品是非标的,没有顾客直接下单,那就24小时值班,它的效率要远远低于实体店。其实我认为大部分到家业务线,现在逻辑都做反了,老想通过一个捷径去卖东西,却不知道先要做好商品。如果我们完成了所有的商品标准化和定制化,我们就可以取消这样的界面。


我认为传奇和电商只是一步之遥,但是我们要完成这个一步之遥,首先要踏踏实实做商品化建设,这却是一个千里征程。实际上,我们这款APP上线以后,我一直是非常保守的推进。


第一个我们开店开的已经人仰马翻,人力跟不上。


第二个,因为请了创纪云开发的软件,其实花了很大代价,他们有300多人,现在干了接近一年了,我们李董事长亲自在挂帅,依然有很多问题。但现在基本上通过一年的磨合,现在差不多了,但有几组数据非常让人欣喜。


截止9月末,网上会员15.32万人,使用小程序付款和服务达到18.9%,样板门店稳定在55%以上,复购率74.2%。普通客单24.3元,会员客单30.59元。更重要的一件事,还有很多的消费者很乐意在传奇的APP里存钱。


因为买菜是有周期性和计划性,存一千块钱进去很容易。我们在充值的过程中发现一个很奇怪的事情,有好多消费者竟然充5000块钱。我对这些充5000块钱的顾客进行了调研,后来发现竟然是孩子给父母充的。


因为孩子发现父母舍不得给花钱,给他们充了钱父母就舍得,更重要这些老太太她有攀比心。她没有办法拿5000块钱甩在收银台上,说我儿子给我5000块钱买东西,但是如果一个老太太很神气地拿出APP付款,旁边老太太就会问她。“唉,你怎么有这个?”“讨厌死了,我儿子给我充5000块钱不用不行”。


结果这个老太太回家告诉他的儿子,他儿子处于这种无论如何让母亲高兴的心态,也给母亲充5000块钱。因为我们一直没怎么开放这件事情,对这个资金安全我一直还是比较担心,因为这笔钱确实太大了,而且我们现在也确实也不太差钱,资本放了好多钱在账上,我们也不太想再占用顾客的钱。


但是我们发现我们一家门店充值七天的活动,竟然充了24万块钱,注册会员6494个人,到今天为止我也不懂,他们的钱包余额还有194000。


未来我们也会做更多的预售、自助结账、自助售后,关于送货速度,现在我们可以达到18分钟送达。因为店本身就不大,拣货不复杂。从门店步行去顾客家,也大概就18分钟路程。


大家都在考虑,什么最后一公里的问题?但是如果2×2就四个平方公里,四个平方公里有多少可选项,但是我们只有最后一百米。所以生鲜传奇这种先进模式,我今天知道他太可怕了,我们以后会截杀一切商业。


那还有一个就是我们要做三件事情,就是我们一定还做模式再造。我现在不知道两年以后的生鲜传奇会成什么样,但我可以告诉你,跟现在截然不同。我认为存在就是不合理的,我看看这个东西两个月没变,我就觉得难受。所以我也特别感谢我的团队如此容忍我。我们一定让它更专业和更高效,这是任何商业的本质。


商业竞争到最后只有这三句话。零售的基本元素依然是商品,无论用什么形式去赋予它,没有商品,一切都是空谈。所以我们要把供应链做到极致,让每件商品都是订单生产。


第二件事情,我们要保障食品的健康安全,全程监控。陈立平老师(首都经贸大学教授)上次特意和我聊,我一直非常感谢有这位的恩师。那天我们俩喝的是三瓶茅台,一人一斤半很开心。后来陈老师喝醉了,我把他背回酒店,但是我异常清醒,我发现知识是一个醒酒器。他跟我讲了日本零售的五个要素,我到今天都铭记于心。大概我这里会讲到四条,第五条我就是不告诉你。


陈立平老师最近跟我讲,他说老王,你现在做的很初级了。你要进步,你要知道你要重新开始定位,要定位为消费者提供健康安全的食品。我说学生愚钝,但一定会往这个方向努力。所以我们的生鲜,保障食品健康安全,全程监控。我们其实现在已经跟国际的cgc在合作,未来我们会让我们的生鲜交给第三方国际机构来检测。


还有我们要求每个商品都可追溯,我们正在实现每件商品的二维码,让每件商品整个的生产过程都可以可视化。还有商品的半成品化和熟品化是趋势,今天特意请了很多客户。接下来的半年,我会去很多的厂拜访,跟大家一起商量如何改变消费者生活方式,如何使我们的商品进一步升级。


我们要提供更多的预售商品,要有给顾客超出想象的选择。因为随着我们电商的不断应用,我们的店绝对不会仅仅是2000个单品,我们会继续增加预售商品,包括帝王蟹。


去年我们做了一个实验,在融科城店,我们按88块钱一份海鲜进行预售,竟然在一个星期预售了200多份,而且没有任何一只死亡,因为我是按照订单去采购的,直接送到家。我有时候真的不知道生鲜传奇,会变成什么样,太厉害了。



还有就是零售最大的成本是人力。其实我们要解决商品的问题,但仅仅有商品没有用。仅仅一家生意好不能盈利的店也是死路一条,所以我要解决盈利的问题。客观的讲,到今天为止生鲜传奇并不赚钱,但是若笛(红杉资本中国副总裁)一直跟我讲,你亏的太少了,他说你要舍命狂奔。


但是作为一个实体零售的人,亏的心里好害怕。所以我也要想办法解决盈利的问题,我发现我最大的成本还是人力。


我们计划在两年之内,要让所有的门店人数缩减三分之二,也就是说未来一家门店只有8到9个人,这实实在在的目标。所以今天在座的有很多软件公司,有很多设备公司,我请你们一起协助完成这件事情,实现完全的手机扫码购和自助收营,取消收营员。


但是解决不掉是每个商品都有条形码、每个商品都有标价的问题,所以我会在明年年底之前完成生鲜传奇95%以上商品有标码。


第二个就是生鲜传奇的商品完全成品化,要取消打包员和刀手。


我前期去看门店,我的蔬果和肉类区,有两个小时工,在包面条、饺子皮和豆腐,慢慢腾腾地干。我在想,我的管理方向不是让小时工怎么干的更快,我是彻底不让你干。所以我找到周总,找到林总,去生产包装好的面条和包装好的豆腐。我跟每个门店讲,你们给我砍掉两个人,从现在就砍掉,因为不用他们包了。


我们现在新的物流中心建成以后,80%的产品都会在物流中心,用全自动化设备包装,门店的人员会立刻缩减到1/3。


还有一个,我们正在跟软件公司合作订单的自动化。我们将取消下单员。还有我们会把上货进行厢式化,减少理货员。更重要的我们会有物流的自动化,我们认为用2到3年的时间形成一个极度高效的运营体系,让前台的人员只有现在的1/3,而且服务会更好。


那再一个就是零售对象是消费者,一定不要忘记消费者。我们要建立信用化的会员体系,智能识别会员。随着我们门店增多,你不是生鲜传奇的会员是不能进店的,我们将来会有门禁系统,门禁系统直接跟踪的是你的面部识别,这样的话,我们的会员进行全部数据化和百分之百会员化的管理,会让消费者有更加定制、更加安全的购物环境。


还有我们尽可能的让他自助和自售后。我们的APP其实有个功能,好多人不知道,就是如果你买的不满意,直接在APP上退货,我们其实原来是不审核的。最近发现人性还是有点问题。有个人每天榴莲买一个之后,退给我。我们后来发现还是要审核一下,但是我们都让你进行自助化。



另外一个很重要的是,我们要保护消费者的知情权、退货权、维护权、懒惰权。


我提出来要保障消费者这四权,尤其是懒惰权。我们现在发现真的有好多消费者不愿到店,就愿意躺在床上下下订单,就愿意让你送货上门。那我们满足你,但是你要付费。


还有消费行为的电子化,支持各种付费的解决。更重要的就是陈老师教我的另外一个重点。这我一直谨记于心,而且一直在思考怎么去应付他,我认为这的确确是未来商业的契机,就是全民老龄化。


我们在日本看到社会老龄化带来的灾难后果,政府没有能力去管到每个小区每个人的吃饭,所以最近出现很多这个老人死在家里没人知道的社会新闻。那我们会解决这个问题。我们除了给消费者提供更加可靠的订餐制的老年餐,我们甚至会每天安排人送餐,去看看老人的健康状况。


还有一个就是迎接消费升级,我认为消费一定是升级的,提供品质生活这件事情绝对没有错。所以未来的传奇一定会更美好。


我们一直有这两句话,第一个叫知耻而勇。为什么说这句话?我知道生鲜传奇跟国外的社区超市,虽然我们今天获得30亿估值,成为这个行业的头部企业,但我仍然知道,我们是一家小企业,我们有非常非常多的不足。我们跟国外的先进企业比,我每天都充满着耻辱。但是耻辱不能成为你的借口,是不是?要成为你的动力,我们要知耻而勇。


再一个就是零售这件事情不是靠吹牛可以完成的,它必须靠一颗呆呆的心去累积它。我不仅仅是个偏执狂,我还是个傻子,我愿意为零售傻傻的去研究一辈子,我知道自己的边界在什么地方。


我们这么多年一直在做减法,而不敢做加法,因为我们知道自己驽钝,我们希望用一生的时间只卖好一颗菜、做好一个菜市场,谢谢大家。



 
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