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巨头线下流量战 经销商如何保持竞争优势

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-12-02  浏览次数:871

近期《新经销》组织对全国22个主要城市做了一个全国性的系统调研,调研中我们发现快消品B2B经过近一两年的发展,尤其是在阿里巴巴零售通和京东新通路入局之后,在全国主要城市都取得了很好的发展。经过大量的电商平台的市场教育之后,对待B2B,小店老板也经历了由原来排斥拒绝到慢慢的习惯适应再到现在主动寻求合作开户的态度转变。


互联网大潮浩浩荡荡,数字化战争不可阻挡。在这场争夺680万夫妻老婆店的博弈中,传统经销商应该以怎么样的方式来面对呢?


1.态度转变是关键


《快消品B2B》后台经常会收到这样的留言“传统经销商人力、物理、财力等各方面都很薄弱,另外因为各种原因转型意愿也不大,这样的经销商以后应该如何生存呢?”



我们也拜访过相当一部分年度流水过亿的经销商、二批商,在面对互联网对传统供应链体系的改造时,部分经销商一方面抱残守缺,明知数字化是大势所趋,却面对手中存量不肯做出改变;另一方面,面对突如其来的变革诚惶诚恐,不知道如何应对。


比较有代表性的是我们拜访苏杭某地年营收在8000万左右经销商,他明确表示虽然现在每年的营收还可以,但是因为人力、物流、管理等各方面成本的增加,实际的利润情况是每况愈下。当被问及是否考虑过转型这个问题时,该经销商告诉我们,因为公司员工都是裙带关系,虽有一定的制度管理却并未形成标准化的奖惩机制;仓库因为使用的是待拆迁的老房子,所以成本很低。


“现在的生意就是能做一年就做一年,至于未来长远的发展我们没有想过。我的老婆孩子都在我这边帮忙,赚一些辛苦钱,这生意我肯定不会让我的儿子接班的。”该经销商告诉我们。


行业整体下滑这个不可否认。但是破罐子破摔,缺乏整体长远规划,不能够发挥主观能动性采取积极的措施改善销售情况,我认为这个是传统经销商(二批商)生意每况愈下的关键。



2.传统经销商的数字化转型


可口可乐、康师傅、达能等品牌先后与B2B平台建立合作关系,这说明传统品牌厂商开始正视新型产业互联网对渠道建设和品牌建设的作用,快消品B2B平台也开始逐渐由“土八路”向“正规军”进行转变。传统经销商也要改变对B2B平台的看法,提升对于互联网新事物的认知。


那么传统经销商如何完成数字化转型呢?


一.积极与B2B平台达成合作


在我们走访市场的过程中我们发现很大一批经销商都只服务于KA商户,而传统意义上夫妻小店却不受经销商们待见,纷纷把这一部分终端资源划给了二批,而二批“唯利是图”的特性决定了他们只卖市场上畅销的商品,新品推不动、业务员不愿意推等现象频频发生。在对待B2B平台的合作请求时,部分经销商往往是“看不上、看不懂、不合作”的态度,拒B2B于千里之外。


刘春雄老师说B2B一定会成功,关键是谁先成功?在目前整体行业略显疲态的情况下,传统快消品经销商更不应该把鸡蛋全部放在一个篮子里面。在我们调研过程中曾接触过南京某位经销商,他的做法个人认为很值得各位经销商借鉴。“我目前的态度就是全部合作供货,既保持跟传统二批的合作,又不排斥B2B,在我所代理的区域只要不乱价,不从别的地方串货就行。不管是从谁手里卖的货,只要卖的是我的货就行”。另外部分B2B平台还还会向合作经销商开放后台数据平台,终端信息、产品销售情况,这对于没有技术、资金实力的经销商而言不失于一种不错的选择。


二.自建B2B平台


给B2B平台供货,很多经销商很容易产生一种为他人做嫁衣裳的感觉。终端信息、销售数据等都掌握在别人手里,当B2B平台发展到一定阶段、掌握一定的终端数量以后,不难出现B2B挟终端以倒逼经销商的现象。


针对此种现象,在资金充足的情况下,建议可以自建平台,以在这场数字化战争中取得先发优势。在我们走访经销商的过程中,我们发现不少经销商已经开始从传统的商贸公司向平台型、科技型的互联网公司转型,如快消互联、东北的淘大庆等,并且还取得了不错的效果。个人认为,传统经销商转型B2B平台的意义在于:


1、将存量搬上线;


2、运营打破时间、空间的局限;


3、日常管理数字化;


4、扩充经营品类、形成增量;


5、剥离非核心职能,增强核心竞争力;


3.经销商转型的方向


我们走访过很多经销商,当问及近两年的经营状况时得到的普遍反馈是“生意越来越难做了;仓储、物流成本越来越高;招不到合适的业务员,年轻的业务员离职率太高,年龄稍微年长一点的业务员又嫌工资低……”相信不少经销商在日常经营中都或多或少的遇到过这样的问题,那么经销商该如何应对这种变化呢?


一.专业化


所谓术业有专攻,将所有可配置的资源放置到最合适的位置才能取得最大的协同效应。而传统的经销链条中,利润随着物流、仓储等的上涨而变得越来越薄。随着经营规模的扩大,加人、加车理所当然,然而边际成本却也随之增加。


面对此种情况,个人建议将物流、仓储等非核心功能外包给第三方,既可以提高单位订单的履约效率,又可以减少自建仓储、物流等的成本开支,还可以有效的提高自身专业化服务水平。



二.数字化


目前不少经销商的经营方式还停留在手抄订单、微信电话报单、业务员跑单的状态。业务员来就下单,业务员不拜访就没有订单。“你在战场拼刺刀,我在家里玩鼠标”反映的不仅是互联网尤其是移动互联网的发展给人们生活、工作方式所带来的巨大变革,更是数字化战争中高效率对于传统工作方式低效率的碾压。


存量上线、客户上线、订单上线,数据上线,管理上线可以有效的减少传统经销商日常经营管理中的成本,同时可以缩小客户下订单的时间、空间距离,又减小了业务人员离职所带来的损失。


三.增强与小店之间的联系


当京东、阿里巴巴先后提出百万便利店计划时,不少人才开始意识到线下流量的珍贵。中商惠民、便利蜂纷纷开出实体连锁便利店,盒马鲜生、永辉新物种等新业态也纷纷被认为是线下商超新零售变革推动者,那么作为流通链条中最接近680万夫妻老婆店的经销商应该如何应对这一趋势呢?


上文提到不少品牌经销商只服务KA客户,而数量庞大的夫妻店却转交给了二批商来服务。在线上流量成本高昂且几近触及天花板,而线下数以万计的夫妻店却还是一片待开发的处女地的年代,快速建立并增进与小店的联系的重要性不言而喻。


京东、阿里等巨头争夺的不仅是传统快消品流通的管道,更是数以亿计的消费数据及其所指向的F2B2C商业模式,以及背后巨头都不愿意提及但想象力巨大的供应链金融。


在巨头夹击下,传统经销商还有机会吗?个人认为是有的,区域内超强的供应链组织能力和常年累月形成的终端粘性都是互联网巨头无法比拟的。而如何合理利用自己的优势形成独特的竞争力,这些恰恰是传统经销商需要思考的。




 
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